4 mari provocări majore ale proiectelor ERP pentru IMM

care pot ruina proiectul ERP (dar și alte planuri de dezvoltare ale firmei tale)

Statistica din industria ERP spune că doar aproximativ 40% din proiectele ERP pot fi considerate un succes clar. Prin succes înțelegem îndeplinirea simultană a trei condiții:

• obiectivele predefinite ale proiectului sunt atinse
• implementarea se finalizează până la data stabilită (sau înainte J de aceasta)
• proiectul nu depășește bugetul predefinit.

Motivele au fost discutate de foarte multe ori și în multe locuri de către multe persoane.

Acum căutăm răspunsuri la cele 4 provocări cheie care - dacă nu sunt îndeplinite - vor creea probleme și, proiectul ERP van fi un eșec.

Așadar, să vedem cele 4 probleme și provocări esențiale la care ambele părți (clientul și furnizorul de software ERP) trebuie să fie atent

1. Dacă ți-o poți imagina, o poți face. Dacă?!....

Primul și poate cel mai important aspect este acela că firma (sau, mai exact, conducerea firmei) trebuie să aibă o viziune bine definită asupra direcției în care se îndreaptă compania sa și a modului în care software-ul ERP care urmează să fie implementat o poate sprijini.

Odată ce punctele de dezvoltare cheie și obiectivul comun al implementării ERP sunt definite, singurul lucru care mai rămâne de făcut J este de a pune la punct o soluție software și, pe baza acesteia, un plan de implementare ERP.

Niciodată să nu implementați un software ERP doar pentru că ați auzit de la un alt manager de companie/prieten că acest lucru ar fi util, dar nu v-ați gândit bine ce și cum ar trebui implementat. Niciodată să nu urmați trendul digitalizării doar pentru că este la modă acum digitalizarea.

Evident, o viziune, un plan nu se face peste noapte, este bine dacă îl discutați intern cu colegii din firmă în calitate de manager de companie și apoi găsiți un furnizor ERP de încredere și faceți împreună munca de planificare.
 

2. Angajamentul liderului (din partea clientului)

Unii conducători de companii sunt dornici să joace doar rolul de sponsor (iată banii, apucați-vă de proiectul ERP J) cu furnizorii de ERP și cu proprii lor colegi.
Pe cât posibil, ei ar sta deoparte. Ar prefera să nu fie implicați în proiect.

Proiectul – în aceste condiții – va fi un eșec!

Nu mă refer la faptul că antrepnerorul sau directirul executiv trebuie neapărat să fie și managerul proiectului ERP. Nu!
Spun doar că asigurarea plăților nu este suficientă pentru a asigura succesul proiectului.

Fără implicarea liderului proiectul va fi un eșec din cauza a 2 motive mari și late:

• Implementarea unui software ERP va defini modul de lucru al unei companii pentru următorii 8-10 ani. Dacă managerul nu este implicat, atunci colegii vor proceda la fel. Trebuie să înțelegi că miza este prea mare!
• Într-o companie, este important ceea este menținut pe agenda managementului și despre ceea ce se vorbește. ERP trebuie să fie un astfel de punct pe ordinea de zi pentru câteva luni, ca să devină un proiect de succes

Așadar, dacă doriți să abordați implementarea ERP în compania
voastră, fiți pregătit pentru un maraton de câteva luni, dar și pentru a fi în fruntea schimbării ca lider. Nu trebuie să fiți manager de proiect, dar trebuie să mențineți proiectul pe agendă zilnică și să urmăriți evoluția acestuia, sprijinindu-vă echipa.
 

3. Angajamentul colegilor (al echipei în general) din partea clientului

“Dacă vrei să înaintezi repede, mergi singur, dacă vrei să ajungi departe, atunci du-te cu o echipă!”

O implementare ERP necesită o serioasă muncă de echipă și din partea clientului.

În calitate de manager al companiei, trebuie să înțelegi că, deși vei fi principalul beneficiar al implementării ERP (control mai mare, o mai bună planificare a operațiunilor companiei, decizii rapide bazate pe date etc.), colegii tăi vor juca un rol esențial în implementare.

Dacă aceștia nu vor utiliza sistemul în mod corespunzător (folosesc doar partial sistemul, apar date inexacte, introduc date cu informații eronate – de ex.  comenzi client și facturi), rezultatul final va fi un dezastru.

Așadar, managerii companiei trebuie să "vândă proiectul" colegilor săi, subliniind lucrurile de valoare și viitoarele beneficii pentru ei. Vei cere ca ei să depună un efort suplimentar timp de câteva luni, ei vor face acest lucru doar dacă merită și pentru ei acest efort.

 

4. Managementul schimbării, folosirea proiectelor de dezvoltare în general

Experiența mea personală este că progresăm mult mai bine cu implementarea ERP în companiile în care există o tradiție, o cultură, un mod de lucru legat de proiectele de dezvoltare.
În astfel de cazuri echipa este pregătită în managementul schimbării și există o cultură internă suficient de deschisă și orientată spre performanță.

Într-o astfel de companie, se înțelege, în general, că există și alte obiective pe termen scurt și mediu (de dezvoltare) pe lângă sarcinile repetitive de zi cu zi. Se vorebește sistematic despre evoluția acestor proiecte de dezvoltare, iar colegii pun umărul.

Sugestia mea este că, în calitate de lider de afaceri (indiferent de lansarea sau nu al unui proiect ERP), ar trebui să fiți pregătit să abordați tema managementul schimbării la nivel intern și să creați o tradiție internă de lansare/urmărire/evaluare a proiectelor de dezvoltare.

Dacă dorești să purtăm o discuție despre cum și în ce fel poate ajuta implementarea unui software ERP operațiunile și eficiența companiei tale, rog să completezi formularul de mai jos și te vom contacta:  https://soft4biz.ro/contact
Jancso Erno, soft4biz, CEO