În această perioadă tulbure se vorbește intens despre necesitatea creării avantajului competițional față de concurență.
Inovația, făcută în mod sistematic - prin proiecte de inovație poate ajuta mult în acest sens.
Vă prezentăm 9 detalii sau bune practici care ajută să implementați proiecte de inovație și să vă bucurați de rezultatele acestuia la firma Dvs.

1. Business as usual vs. proiecte de inovare

Chiar de la început este nevoie să conștientizăm faptul că activitatea cotidiană a firmelor în mod natural se consideră prioritare față de activitatea legată de proiecte de inovație.

Ne putem aștepta de la bun început ca resursele care sunt la dispoziție (orele de lucru) să fie alocate în mod primordial activităților de rutină (business as usual: relație clienți,activități care produc valoare imediată și facturabilă, activități suport obișnuite), în detrimentul activităților legate de proiectele de inovație.

Acest aspect trebuie conștientizat, discutat în cadrul echipei de proiect. Termenele, bugetele și obiectivele proiectelor trebuie să fie realiste, să țină cont de acest aspect.

2. Definirea obiectivului proiectului de inovație

Unde vrem să ajungem, în ce va consta inovația, termenul limită, resurse alocate?  Cel mai bine este dacă avem un obiectiv SMART:

• S - specific, este definit prin descriere ce anume se dorește
• M - măsurabil, ce indicator se va îmbunătății după proiect și cu cât
• A – asignat, dat în grija unui manager de proiect
• R – realist,
• T – încadrat în timp (termen limită stbailit)

3. Triunghiul de fier al proiectelor

Triunghiul de fier al proiectelor spune că există o constrângere clară între cele trei elemente determinante ale proiectului: obiectivul & calitatea proiectului, costul/bugetul proiectului și timpul de finalizare.

Nu se poate modifica una din constrângeri fără ca aceasta să aibă efect asupra celorlalte două. Exemple din practică

• 1. Dacă modifici termenul limită (vrei să fie gata proiectul mai repede), atunci va trebui să aloci mai mulți bani (buget mai mare) sau să te mulțumești cu o calitate mai slabă
• 2. Dacă extinzi obiectivul proiectului (sau dorești calitate excepțională), atunci va trebui să aloci mai mulți bani și/sau mai mult timp (termen limită mai lung).

În practică managerul de proiect va fi pus sub presiune prin a alege două din constrângeri și a gestiona mai larg al treilea element.  Ex: sub presiune aleg calitatea și încadrarea în buget, dar voi depăși termenul limită.

4. Echipa proiectului să fie cât mai mică, dar competentă și agilă

Când echipa de proiect are mulți membrii, atunci birocrația și nevoia de comunicare (numărul canalelor de comunicare = perechi de persoane implicate în proiect) crește exponențial.

Acest lucru este dovedit în practică și duce la scăderea drastică a eficienței proiectului.

Formula de calcul al numărului canalelor de comunicare este n*(n-1)/2, unde n – numărul membrilor în echipa de proiect. Iată câteva exemple:

• 3 persoane implicate în proiect -> 3*(3-1)/2 = 3 canale de comunicare între persoane
• 4 persoane -> 4*(4-1)/2 = 6 canale de comunicare
• 5 persoane -> 5*(5-1)/2 = 10 canale de comunicare
• 6 persoane -> 6*(6-1)/2 = 15 canale de comunicare

Odată cu numărul canalelor de comunicare crește și “zgomotul de fundal” în comunicarea proiectului, nelămuririle, precizările, numărul și durata ședințelor, telefoanelor, etc.
În loc să avanseze treaba vom pierde timpul cu comunicarea.

De aceea este esențial ca în fiecare echipă de proiect să avem cât mai puțini membrii partcipanți, să avem practic o echipă “SWAT” sau „comando”, care are toate competențele cheie și care i-a rapid decizii.

Tot de aici rezultă încă un principiu important în project management: dacă vrei să termini mai repede un proiect atunci nu încerca să mărești echipa proiectului (aceasta va genera apariția unor membrii noi, care la început nu cunosc proiectul și nevoie de comunicare va creșete exponential), ci mai degrabă mergi în continuare cu aceeași echipă mică, dar membrii echipei să aloce mai mult timp efectiv pentru acel proiect pentru a termina treaba mai repede.

5. Regula “minim 4 ore - maxim 80 ore/sarcină”

Fiecare proiect constă dintr-un anumit număr de sarcini.
Echipa de proiect se întreabă deseori cum ar fi bine să împărțim proiectul pe bucăți ușor de gestionat, pe taskuri sau sarcini.

Nu există reguli stricte în acest sens, dar pe baza teoriei de project management și a experienței echipei s4b recomandăm aplicarea următoarelor reguli simple.

Proiectul să fie împărțit în așa fel pe taskuri/sarcini ca:

• nici o sarcină să nu fie mai scurtă decât 4 ore de activitate (jumătate de zi)
• nici o sarcină să nu fie mai lungă de 80 de ore de activitate (10 zile)
• la împărțirea sarcinilor să ținem cont de responsabilul sarcinii și competena acestuia
• un proiect înseamnă o înșiruire de sarcini între care există dependențe (sarcina nr. 2 poate fi început după finalizarea sarcinii nr. 1 sau acestea se pot desfășura paralel)

Numărul minim și maxim de ore/task rezultă din necesitatea unui echilibru între administrarea sarcinii (comunicare, înregistrare date în soft) și munca efectivă.

Dacă descompunem un proiect în prea multe sarcini mici (de ex sub 4 ore) atunci crește exponențial birocrația și administrarea proiectului, iar dacă avem sarcini mari (peste 80 ore) care sunt stabilite grosier, atunci sunt șanse să avem surprize la respectarea termenelor și a bugetului (încadrarea în numărul de ore inițial stabilite).

6. Întâlniri la minim 2 săptămâni - ritmul proiectului, esențial pentru eficiență

Pe baza experienței noastre recomandăm să se țină cont la planificarea proiectelor de un aspect important: ritmul proiectului, adică regularitatea cu care se întâlnește echipa.

Pe baza experienței proprii:

• Minim odată la 2 săptămâni trebuie să există o întâlnire, ședință sau feed-back. Acest interval de 2 săptămâni este timp suficient ca fiecare persoană implicată în proiect să producă valoare, să rezolve sarcinile stabilite de la ultima întâlnire până la următoarea. Perioadele mai lungi scad drastic eficiența proiectelor (oamenii nu sunt în priză/scade motivația, trebuie să-și amintească ce au de făcut, numai găsesc documentele, …)
• De preferință discuțiile pe proiect să aibă loc la o dată și oră prestabilită (ex. fiecare joi, ora 14), acestea fiind o regulă stabilită chiar de la începutul proiectului. Astfel nu vom pierde timp de fiecare dată cu zeci de telefoane pentru stabilirea acestor date, ore, locații.
• În cazul în care o persoană sau echipă de proiect este implicată în mai multe proiecte simultan, atunci mai bine amânăm proiectul 3 pentru o dată ulterioară și finalizăm până atunci proiectul 1. Este contraproductiv ca persoanele să fie implicate simultan în mai mult de 2-3 proiecte, mai ales dacă în paralel au și activități de business as usual/de rutină.

7. Sharing & caring – comunicare, documente ușor de găsit

Se spune că de multe ori lipsa de informații încetinește proiectul și eficiența acestuia. Pentru a preveni acest fapt este esențial ca membrii proiectului să aibă acces și să găsească toate acele informații care le sunt necesare, când se apucă de muncă individuală. În mod tipic:

• se pierde timp cu căutarea documentelor proiectului (tabele Excel, word, schițe, …)
• neclarități legate de sarcină (cine și ce are de făcut în detaliu, emialuri, telefoane)
• neclarități legate de întruniri sau elemente de comunicare.

Cum activitățile de proiect/inovare nu fac parte din activitățile business as usual, aceste probleme devin și mai grave, pierdem mai mult timp în mod neproductiv cu căutarea informațiilor.

De aceea este nevoie ca la începutul proiectului să fie stabilite reguli clare legate de cele de mai sus: unde se găsesc documentele proiectului, sarcinile să fie descrise clar, ședințe stabilite în prealabil.
Astfel în loc de nervi și tensiuni, oamenii se pot concentra pe soluții.

8. Kick off meeting și learned lessons – începerea și încheierea unui proiect de succes

Există 2 momente cheie în cadrul fiecărui proiect, care trebuie să aibă loc neapărat:

La începutul proiectului trebuie să aibă loc un “kick of meeting” pentru stabilirea obiectivului, echipei, metodelor de comunicare și documentare. Leaderul proiectului trebuie să insufle încredere în echipă, să obțină anagjamentul membrilor echipei.
La finalul proiectului trebuie să aibă loc o întâlnire unde se vor discuta concluziile proiectului se va face o evaluare a proiectului (lessons learned). Se va discuta gradul în care obiectivul proiectului a fost atins, dacă ne-am încadrat în timp și buget, ce greșeli s-au făcut (cum se pot evita acestea la următoarele proiecte).

Ambele elemente au un rol determinant în succesul proiectului: cel de la începutul proiectului are impact asupra proiectului în cauză, cel de la final are impact major asupra succesului următoarelor proiecte (și în măsură în care managerul de proiect și echipa devine mai performantă).

9. Elemente vizuale și de confort, automatisme

Membrii echipe pot deveni mai eficienți dacă activitatea lor este ajutată cu elemente vizuale și de confort, automatisme în managementul proiectului. Elemente de confort pot fi:

• sarcinile să fie identificate cu diferite culori,
• să vedem cât mai rapid stadiul sarcinilor
• să vedem situația alocării resurselor (de ex ore consumate vs. planificate)
• să vedem respectarea termenelor limită
• să avem acces rapid la propriile taskuri (nu pierdem timp cu căutarea acestora)
• să primim emailuri automate în funcție de anumite evenimente (ex depăsirea unui termen limită, finalizarea unei sarcini).

În softwareul s4b aceste opțiuni sunt la dispoziție.

Solicitați o prezentare demo, pentru a vedea detaliile.