Esettanulmány: ERP szoftverek bevezetése és a McKinsey 7S modell

Nézem ezt a címet és elképzelem, hogy néhány kisvállalkozó már a cím elolvasása után sikítva menekül el! Ha te még itt vagy, akkor tarts ki és olvass tovább, ígérem hasznos lesz számodra, főleg akkor ha kellően elkötelezett vagy a céged fejlesztését illetően!

Kezdjük azzal, hogy mire való a McKinsey 7S modell?

A McKinsey 7-S modell egy olyan változtatási keretrendszer, amely a vállalat szervezeti felépítésén alapul. Célja annak bemutatása, hogy a változásért felelős vezetők hogyan tudják hatékonyan irányítani a szervezeti változásokat a hét kulcselem - struktúra, stratégia, rendszer, közös értékek, készségek, stílus és személyzet - kölcsönhatása köré épülő stratégiával.

A modell kiemeli, hogy dominóhatás lép fel, ha bármelyik elem átalakul a hatékony egyensúly helyreállítása érdekében. A közös értékek központi helye azt hangsúlyozza, hogy az erős változáskultúra hatással van az összes többi elemre, és így a változás irányába hat.

Ez a McKinsey 7S modell nagyon hasznos lehet akkor, hogy ha cégvezetőként eldöntöd, hogy ezután tudatosan akarsz foglalkozni a céged fejlesztésével és ehhez úgynevezett fejlesztési projekteket fogsz használni (nem csak ad-hoc módon foglalkozol ezzel a témával).

 

Pár szóban bontsuk ki, hogy melyik elem mit jelent?

1. Stratégia (Strategy)

A stratégia elem egy részletes terv, amelyet a cégek és szervezetek a sikeres változás végrehajtása és a versenyelőny megszerzése érdekében készítenek. A jól kidolgozott stratégia összhangban van a 7-S modell másik hat elemével, és erős jövőkép, küldetés és értékek erősítik meg.

 

2. Struktúra (Structure)

A struktúra vagy szervezeti felépítés a káosz és a zűrzavar elkerülése érdekében kialakított világos hierarchiára utal. A struktúra egyszerű, mégis döntő fontosságú elem, mivel megteremti a szervezeten belül a munkavállalók elszámoltathatóságának érzését. Ezt formálisan egy Organigramma jelenti, de ennél fontosabb, hogy működik-e a cégben egy alá- és fölérendelési struktúra, mindenki ismeri-e a feladatkörét és döntési jogait.

 

3. Rendszerek (Systems)

A rendszerek az üzleti folyamatokra és a működési eljárásokra utalnak, amelyeket a vállalkozás rutintevékenységeinek elvégzésére alkalmaznak. Egy szervezet standardizált munkafolyamatai olyan gyakorlatokból és munkafolyamatokból állnak, amelyek közvetlenül befolyásolják a termelékenységet és a döntéshozatalt. Ugyanide tartozik a vállalatirányítási és egyéb szoftverek témája. Ha van rendszer, akkor lehet rend is J

 

4. Közös értékek (Shared values)

Ezek a szervezet egészségét és erkölcsösségét meghatározó alapvető értékek. Egy változás végrehajtása során a szervezetek viselkedésbeli változást várnak el a munkavállalóiktól, ami csak jó alapokon nyugvó, etikus és erőteljesen pozitív közös értékek megléte mellett lehetséges. Ha nem a munka általi értékek előállítása és a valós teljesítmény áll a fókuszban, akkor hosszú távon nem mondható el, hogy jó alapokon áll a cég.

 

5. Stílus (Style)

Ez az elem a vállalatnál uralkodó vezetési stílusra utal, amely eldönti az alkalmazottak termelékenységének és elégedettségének szintjét. Kisvállalatoknál jellemzően a cégvezető személyes stílusa meghatározza, hogy hogyan “mennek a dolgok”és “hogy szoktuk mi csinálni”.

 

6. Személyzet (Staff)

Ez az elem a szükséges tehetségállományt, a meglévő munkaerő méretét és motivációit jelenti. Azt is figyelembe veszi, hogy hogyan képzik és jutalmazzák őket a szervezeten belül.
Meghatárózó szerepet tölt be a toborzási folyamat: sikerül-e jó embereket beválogatni a csapatba és az ő termelési hajlandóságukat tovább emelni (magas motivációhoz a képzés és jutalmazás szükséges)?!

 

7. Készségek (Skills)

A készségek a munkavállalóknak a feladatok elvégzésére vonatkozó képességeire utalnak. Egy tanulmány szerint a válaszadók 45%-a számolt be arról, hogy a készséghiány a termelékenység csökkenését okozta. A készséghiányok túlterhelik a tapasztalt munkavállalókat, akiknek a munkatársaik tapasztalatlansága miatt kell helytállniuk. Lényeges a készséghiányok azonosítása és megfelelő munkavállalói képzési programok létrehozása e hiányosságok áthidalására.

Ahhoz, hogy a McKinsey 7S modellt a gyakorlatban jobban megértsük azt javasolom, hogy használjuk esettanulányként az ERP szoftver bevezetését.
Lássuk, hogy:

• milyen hatást tud kifejetni egy ilyen változás (az ERP bevezetése) és
• milyen kockázatokkal jár (mitől lehet sikeres vagy bukik meg a projekt)

 

Milyen változást hoz az ERP szoftver bevezetése (a 7S modellt alapúl véve)?

Az ERP szoftver bevezetése egy jelentős fejlesztési projektnek számít, ami jól modellezhető a 7S keretrendszerben.

Egyértelmű: az ERP szoftver bevezetés jelentősen fejleszteni fogja a Rendszerek (Systems) pillért, mert egy sor kis adatbázis, Excel és különböző kis szoftver (számlázó szoftver, stb) helyett végre lesz a cégnek egy integrált rendszere, amelyet sokkal könnyebb átlátni és ezért kontrollálni is. A cég működési hatékonysága várhatóan jelentősen javulni fog. Az ERP szoftver beveztésébek hatására lesz a cégnek Rendszere.

Másodlagos hatásként további pillérek is fejlődni fognak:

• A vezetési stílus (Style) javulni tud, mert kevesebb tűzoltás lesz a cégben a megnövekedett átláthatóság miatt, többet és komolyabban lehet foglalkozni a fejlesztéssel
• A személyzet motivációja is jelentősen tud javulni annak hatására, hogy az ERP bevezetése után egy teljesítmény-mérés is elindul (teljesítmény alapú fizetés bevezetésével)

Érintőleges szinten javulhat még:

• Kollégák készségei (Skills), ami a közös ERP használat során jelenik meg, illetve kialakul egy nagyobb felelősségválallás azáltal, hogy az ERP szoftver bevezetésével gyorsan láthatóak az adatok helyessége és gyorsabb a visszacsatolás az elszámoltathatóság terén
• Közös értékek (shared values) is kisebb átalakuláson megy át, jobb lesz a csapatszellem és a valós teljesítményre való odafigyelés.

 

Mi az ami az ERP sikeres bevezetése szempontjából kockázatot jelent?

Szeretnénk nagy mértékben javítani a cég átláthatóságát és eredményességét az ERP szoftver bevezetésével, de egy ilyen jelentős változási projekt sikeres kivitelezésében kockázatokkal is számolni kell.

Legfontosabb kockázatokat a következők jelentik:

• Ha a Közös értékek (Shared values) terén nincs konszenzus és nem az etikus munkán és a valós teljesítményen van a fókusz (hanem pl az “ügyeskedéseken”, megúszásra játszáson, stb), akkor nem lesz meg ahhoz a kitartás és a céltudatosság, hogy egy komoly átalakulással járó extra erőfeszítést meglépjen a cég. Ha a főnök ügyeskedik és feketézik, akkor a kollégák is ezt fogják csinálni. A “hal a fejétől büdösödik!”

 

• Ha nincs Startégia (Strategy), akkor a stratégiának nem lehet része az ERP bevezetése sem J! Így tulajdonképpen a vezető ad-hoc döntsek alapján “fejleszti a céget”. Ma ez a fontos, holnap az, semmi sem halad igazán. Sok minden fontos, de semmi sem eléggé ahhoz, hogy hosszabb távon tervszerűen és rendszeresen elvégezzünk feladatokat. Az ERP szoftver bevezetése van annyira drága és ígényel annyi kitartó munkát (néhány hónapról van szó), hogy bekerüljön az “elsőre jó ötletnek tűnt (de másodikra már nem” kategóriába. Jó esetben egy cégvezető észreveszi, hogy mekkora hordereje van az ERP kérdéskörének és hogy a következő 8-10 évre fogja ez meghatározni a cég Rendszerét és így a létrejövő Rendet is. Amíg nincs meg ez a felismerés, addig maradnak a “jó ötletek”.

 

• Ha a Személyzet (Staff) nem túl motivált, akkor jó eséllyel ellenállást fog kifejteni a változással szemben (amit az ERP szoftver bevezetése jelent). Megint csak nem lesz meg a kellő erőfeszítés ahhoz, hogy véghez vigyük a szoftver bevezetését. Csendben, titkos ellenállással fogja a csapat kivédekezni a főnök “újabb zseniális ötletét” (ami ez alkalommal az ERP szoftver bevezetése). Jó eséllyel a napi munka nagy mennyiségével fogja indokolni ezt a védekezést és még az is lehet, hogy ezt jogosan teszi meg (eseteként).

 

• Gond lehet még a Struktúra (Structure) hiánya is. Sokszor a cégnek van organigrammja, a napi munkát jól szervezik, viszont nincsenek képben a fejlesztési projektekkel. Például amiatt, hogy az ERP bevezetésére nem hozunk létre egy kis csapatot, amit egy projekt felelős mozgat és nincsenek letisztázva a feladatok és döntési jogok. Ebben a soft4biz csapatunk ERP beszállítóként igyekszik jelentős támogatást adni. Ezen a téren azt láttuk, hogy ha egy adott cég szokva van azzal, hogy tudatosan és rendszeresen fejlesztési projekteket használ a cég fejlesztése érdekében, akkor ezzel nem lesz gond. Ahol nincs meg ez a tudás-tapasztalat (valóban ennek a 2 dolognak az egyvelege), ott már kicsit döcögősebben fognak menni a dolgok.